Giriş
Süreç iyileştirme-yenileme (BPI-BPR) kavramı, günümüz rekabet koşullarında işletmelerin karlılıklarını arttırmak ve müşteri portföyünü genişletmek anlamında yürürlükte olan tüm iş süreçlerinin optimum hale getirilmesi, canlı bir organizma olarak düşünülen süreç kavramının sürekli değişen yapısına ayak uydurulması için son derece kritik bir çalışmadır. Süreç iyileştirme-yenileme çalışmaları işletmelere faaliyet alanlarına göre büyük katma değer sağlayan stratejik yaklaşımlardır. Bilgi ve iletişim alanındaki ilerlemeler, küreselleşmeyi de etkisi altına alarak yenilikler yaratmış ve bu yeniliklere de işletmelerin adapte olmasını zorunlu hale getirmiştir. Bu yenilikler karşısında faaliyetlerinden çok hızlı netice almak isteyen batılı işletmeler, 1990’lı yıllarda iş görme metodlarında oldukça radikal değişimlere gitmişlerdir. Bu şekilde yaygınlaşan yöntemlerin belki de en meşhuru ve dikkate değer olanı; dilimize “Değişim Mühendisliği” olarak yerleşen “İşletme Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması (Business Process Reengineering)” metodudur. “Batılı yönetim anlayışınca kabul görecek şekilde hızlı sonuçlar vermesi beklenen bu yöntem, 1990 sonrasında neredeyse tüm ABD ve Avrupa ülkelerinde kendine önemli bir uygulama alanı bulmuştur.” (1)
1 Süreç Kavramı
Süreç, “… bir veya daha fazla girdinin bir araya gelerek sonuçta müşteri için değer yaratacak çıktının[bu bir ürün ya da hizmet olabilir] oluşturulduğu faaliyetler dizisidir.” (2)
Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda çok yoğun olduğu dünyamızda müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemi herkesçe bilinmektedir. Müşteriye sunulan her mal veya hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti, hem müşteri istek ve beklentilerine uygun hem de firma için az maliyetli şekilde oluşturmak için süreci incelemek gerekmektedir.
Bir kuruluşun temel süreçleri dikey organizasyon şeması üzerinde birden fazla bölüm boyunca yatay olarak akan işlemler dizisidir. Yetki ve sorumlulukların iyi tarif edilmediği, kimsenin denetiminde olmayan bölümler arasındaki “beyaz alanlar”da büyük iyileştirme fırsatları mevcuttur. En fazla zaman kayıplarının olduğu, sürtüşmelerin yaşandığı yerler bu beyaz alanlardır.
İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla ortaya çıkan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır. Toplam Kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9001 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir. ISO 9001 standardının 1994 versiyonunda yer almayan ‘süreç yönetimi, süreç göstergelerinin izlenmesi ve sürekli iyileştirme’ kavramları ISO 9001 :2000 revizyonunda artık yer almaktadır.
2 Süreç İyileştirme-Yineleme (BPI-BPR)
“BPR ile işletme süreçlerinin yeniden tasarlanması ve daha sonra yeni süreçlerin uygulanmaya konması kasdedilmektedir.” (3)
“BPR; maliyet, kalite, hizmet ve yenilik yapmak gibi çağımızın en önemli başarı ölçülerinde gelişme sağlamak amacıyla, örgütün mevcut yapısı ve kullanılan süreçlerin terk edilerek, mal ve hizmet üretmek için gerekli faaliyetleri en başından itibaren gözden geçirme çabasıdır.” (4)
“BPR; kalite, maliyet, esneklik, hız ve doğruluğu içeren çok yönlü iyileştirme hedeflerini belirli bir uyum içinde değerlendirir.” (5)
Süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi stratejik yaklaşımına, “Süreç Yönetimi” (BPM) veya “Süreç İyileşleştirme” (BPI) adı verilebilir.
Bu bakımdan, BPM ve BPI aynı şeyi ifade eder. BPI ve BPR’ın farkları hakkında listeler yapılması, bunların çok farklı şeyler gibi makale ve kitaplarda ele alınmasını yanlış bir yaklaşımdır. Bir kuruluş, süreç konusuna belki de ilk girişinde en baştan BPI veya BPR yapacağım diye karar vermek; birinden birini seçmek durumunda değildir. Süreçte, kademeli veya sıçramalı iyileştirmeler yapılacağı, sürecin durumuna, müşteri beklentisine, bilgi teknolojisi olanaklarına ve herşeyden evvel strateji ve hedeflere bağlıdır.
Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına daha sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir. Dolayısıyla, iyileştirmek üzere ele alınacak süreç, bir “Süreç İyileştirme Ekibi” oluşturulup, mevcut süreç incelenmeden ve sonra iyileştirme seçenekleri tartışılmadan, yapılacak değişikliğin (iyileşmenin) küçük mü büyük mü olacağını söylemek pek mümkün ve gerçekçi olamaz.
BPI yani İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yaklaşıma yol açabilir:
- Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları ve bürokrasiyi atarak veya azaltarak, veya salt süreç katılımcılarının eğitim ve çalışma koşullarında iyileştirmeler yaparak süreçte iyileşmeler yapmak
- Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (BPR – yeniden tasarım)
- Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması
Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece ufak değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Bir süreç, üst yönetim veya üst yönetimden kişilerin oluşturduğu “Süreç İzleme Komitesi” adını verebileceğimiz bir grup tarafından iyileştirilmek üzere seçilirken sürecin durumu az çok bilinmektedir.
Oluşturulan Süreç İyileştirme Ekibi, sürecin mevcut durumunu incelerken (haritanın çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise
- Sorunların kökeninin incelenmesi
- İyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
- Seçeneklerden birine karar verilmesi
- Pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra uygulamanın yaygınlaştırılması
izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntılı biçimde sorunların kökenini tespit etmeye gerek yoktur; bunlar zaten aşikar biçimde görünmekte ve biline gelmektedir. Bu durumda;
- Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
- Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
- Çoğunlukla da yeni ve son bilgi teknolojisi olanakları kullanılarak
süreç yeni baştan tasarlanır. (Örneğin: Otomatik para çekme makineleri icat edilmemiş olsa ‘para çekme’ süreçleri değişmemiş olacaktı.) Ancak teknoloji kullanmadan da süreç baştan tasarlanabilir.
2.1 BPI-BPR Stratejisi ve Hedefleri
Günümüzün kurumlarının, organizasyonlarının ana hedefi müşteriler için değer yaratmak olmalıdır. Bugünün dünyasında başarının arkasında, değişim rüzgarları karşısında direnen değil, sadece devrimsel yaklaşımlar ile değişimi seven, kabullenen ve yöneten kültürler yatmaktadır. Değişimi reddeden, karşı çıkanların sonu ise hüsran olmaktadır. Amaçlanan değişim marjinal olmamalıdır. Cesur, radikal, derin etki ve sonuç yaratan insiyatifler hedeflenmelidir. Bugün her şey son derece büyük bir hızla değişmekte olduğuna göre; hiçbir şey sabit, öngörülebilir olmadığına göre; bütün tüketicilerin çok geniş bir seçme hakkı olduğuna göre; herkesin pazarı, rekabetin eskisi gibi basit olmamasından dolayı tehdit altında olduğuna göre günümüz dünyasında geleneksel yaklaşımların terk edilmesi, alışılagelmiş operasyonel ve organizasyonel prensiplerin tamamen yenilenmesi gerekmektedir.(6)
BPI-BPR yapacak birim her zaman kaynakları rahatlıkla kullanacak geniş imkânlara sahip olmayabilir ve bu kaynaklar BPI-BPR ile ilgili olmayan projelere atanmış olabilir. Böyle bir durumda BPI-BPR yapmak için bir veya birkaç uygulamanın sisteme entegrasyonu mümkündür. Bu sebeple elindeki kıt kaynakları etkin kullanması gereken BPI-BPR birimi elinde var olan bir kaç uygulamayı işletmenin genelinde birçok birime yaygınlaştırmayı kendine stratejik bir hedef olarak seçebilir. Bununla birlikte BPI-BPR stratejisinin oluşturulması sadece bir uygulamanın süreçlere uyumlaştırılmasına mecbur olunmasından kaynaklanmayabilir. Eğer işletmenin stratejisi elektronik ticarette pazar payını arttırmak ise süreçlerin elektronik ticarete aktarılması bir BPI-BPR stratejisi olabilir. BPI-BPR stratejisi, genel anlamda işletmenin stratejisine ve süreçlerinin ihtiyaçlarına göre değişir. BPI-BPR stratejilerinden kastedilen, bütün süreçlere “sistematik olarak yaygınlaştırılabilir bir teknoloji” veya “iş yapma yöntemlerindeki bir yenilik” tir. Aşağıda örnek BPI-BPR stratejileri verilmiştir;
2.1.1 Elektronik Arşivleme:
İşletmede elektronik arşivleme programı bulunuyor ise tüm süreçlere bunu yaygınlaştırmak bir BPI-BPR stratejisi olarak belirlenebilir. Çünkü elektronik arşivleme programının bir tek satın alma ile birçok süreçte fayda kazanılmış olur. Şirketin kâğıt ortamından kurtulması sağlanarak fiziksel arşivleme maliyetleri azaltılır.
2.1.2 Kaynak Birleştirme:
Ardışık işlemleri yapan farklı kaynakların işlerinin aynı kaynakta birleştirilmesi sonucu FTE tasarrufu sağlanır.
2.1.3 Elektronik Ticaret:
Ticaret işlemlerinin hızlanması, İşlem hacimlerinin ve pazar paylarının artması, operasyonel işlemlerin elektronik ticarete taşınması bir BPI-BPR stratejisi olabilir.
2.1.4 Müşterinin Self Servis Yapması:
Müşterinin elektronik bazı yöntemlerle kendi işini kendisinin görmesi sonucu işletme personelinin rutin işlemlerinin azaltılması ve böylece FTE kazancı, müşterinin çalışma saatlerinin dışında da işletmenin hizmetlerinden yararlanabilmesi sonucu müşteri memnuniyeti sağlanır.
2.1.5 Risk Yaratan Süreçlerin İyileştirilmesi:
Risklerin gerçekleşmesi sonucu oluşabilecek kayıpların ortadan kaldırılmasıdır. İşletmenin riskler sebebiyle kayıpları çok büyükse süreçlerin yarattığı risklerin giderilmesi üzerine bir BPI-BPR stratejisi geliştirilerek risklerin önüne geçilebilir.
2.2 BPR-BPI Genel Kabul Görmüş Kurallar
BPR-BPI konusunda kesin kurallar ve ilkeler belirlemek oldukça güçtür. Çünkü her işletmenin kendine özgü süreçleri bulunmakta ve bir diğer işletme için farklılık gösterebilmektedir. Ancak genelleştirilmiş ve bu şekilde kabul görmüş temel ilkeler aşağıdaki gibidir.
- Strateji belirle: Firma amaçlarını açık ve net bir biçimde belirlemelidir.
- Yönetimin Katılımı: Firmalarda ürün ya da hizmet çeşitli birimlerin ayrı ayrı ancak koordineli olarak çalışmaları sonucunda oluştuğuna göre, Değişim Mühendisliği projelerinin de mutlaka firmanın bütün bölümlerini kapsaması gerekir. Bütün bölümlerin katılımının sağlanması ise ancak üst düzey yöneticilerin liderliği ile gerçekleşebilecektir.
- Acil Durum İlanı: Değişim Mühendisliği projelerinin herhangi bir baskı ya da talihsiz ve başarısız dönem sonucu dağılma tehlikesine karşı proje oluşturma sırasında zaman kaybedilmemeli; projeler günün ve firmanın durumuna göre yenilenmelidir.
- Dışarıda İçeriye Tasarla: Projenin nereden başlayacağına karar verirken çeşitli metodlar uygulanabileceği gibi, uzmanlar tarafından uygulanan yöntem, ürün ya da hizmetin ulaştığı hedef noktası olan müşterilerin fikirleri projeyi başarıya götüren en önemli etken olacağından, bu noktadan başlanması uygun bulunmaktadır.
- Danışmanla Çalışılmalı: Değişim Mühendisliği planları hazırlarken ve uygulama sırasında konusunda deneyimli ve firma dışından bir birimin çalışmaya katılması, objektif bakış açısının oluşması ve zaman zaman bölümler arası çıkabilecek fikir çatışmalarında hakemlik yapılması açısından, danışmanların takım elemanı olarak kabul edilip, ortaklaşa çalışmak firmanın daha erken ve kolay başarıya ulaşmasını sağlayacaktır. (7)
2.3 BPR-BPI İhtiyacının Ortaya Çıkışı
Yapılan incelemelere göre üç nedenden dolayı şirketler Değişim Mühendisliği çalışmalarına ihtiyaç duymaktadır: (8)
- Ciddi boyutta tehlike içinde olan şirketlerin giderleri, rakiplerinden veya içinde oldukları iş alanında olması gerekenden çok fazladır, müşteriye verdiği hizmet kötüdür, ürün başarısızlık oranları rakiplerinin iki üç katıdır. Bu nedenle Değişim Mühendisliğine ihtiyaç duyarlar.
- Henüz tehlikeye girmemiş ancak tehlikenin yakın gelecekte olacağı düşünülen şirketlerde mali sonuçlar o an için tatmin edicidir ancak yeni rakiplerin varlığı, müşteri istek veya özelliklerinin değişmesi, ekonomik ortam ve mevzuat gibi başarıyı temelden etkileyecek bir durumun söz konusu olmasından dolayı ihtiyaç duyulur.
- Ne bulundukları an ne de yakın gelecekte sorunlar yaşamayacak olan şirketler Değişim Mühendisliğini rakiplere karşı üstünlük sağlamak, performansı arttırarak rekabet çıtasını yükseltmek ve diğerlerinin durumunu zorlaştırmak için uygularlar.
2.4 BPR Grubu Aksiyonerleri
Değişim Mühendisliğini uygulamak kadar bunu uygulayacak kişilerin seçilmesi ve organize edilmesi yöntemleri de başarıya ulaşmada önemlidir.
2.4.1 Lider
Tüm Değişim Mühendisliği çalışmasını onaylayan, motive eden, yürütme için gerekli tüm yetki ve güce sahip üst düzey yöneticidir. Sonu belli olmayan Değişim Mühendisliği çalışmalarına daha bu yola girmeden karar verecek olan kişi üst düzey yöneticinim olması şarttır. Kaynak kullanımı yetkisinin üst yönetimde olmasından dolayı üst düzey yönetimin kesin desteği sağlanmadan ekip ne kadar verimli çalışırsa çalışsın olumlu sonuçlara ulaşılamaz. Genel müdürün desteğiyle birlikte liderliği en iyi üstlenecek kişi genel müdür yardımcısıdır. Satış veya üretim müdürünün kendileri ile ilgili alanlarda bilgi ve yetki sahibi olmaları liderlik için bu kişilerin seçilmesini olanaksız kılmaktadır. BAI, AT&T ve Siemens Nixdorf deneyimlerinin gösterdiği gibi geniş bir alana yayılmış olan Değişim Mühendisliği çalışmaları organizasyondaki her kademenin olağanüstü çabasını gerektirir(9). Üst yönetimin liderliği olmayınca da radikal değişimle ortaya çıkan politik ve psikolojik bozulmalar projeyi sabote edebilir. Yeni dizayna olan karşı tavırlar, eğer üst düzey yöneticiler değişime sancılı fakat statükoların bozulması için zorunlu bir şey gibi yaklaşırsa önlenebilir.
Liderliği üstlenecek kişi şu tip özelliklere sahip olmalıdır :
- Büyük süreçler üzerinde yetki sahibi olmalı
- Güçlü bir yapıya sahip olmalı, çünkü Değişim Mühendisliği çalışmalarına karşı oluşacak direnci kırması gerekmekte
- Olumsuzluklara rağmen teşvik edici olmalı
- Şirketini çok iyi tanımalı
- Elemanların destek ve güvenini kazanabilmeli
- Atama ile değil kendi rızasıyla iş başına gelmeli
- Vizyonu yaratmalı ve bireyleri motive etmeli
- Başarıya ulaştıracak ortamı yaratmalı
- Bakış açısı hem müşteriye hem de iş operasyonlarına yönelmelidir
- Hırs, hareketlilik ve entelektüel merak, cesaret sahibi olmalıdır
- Tüm risklere karşı öne çıkabilmeli
- Liderliğini sinyal, sembol ve sistemlerle gösterebilmelidir. Sinyal Değişim Mühendisliği hakkında organizasyona gönderdiği açık mesajlardır. İletişim sürekli, mesajlar basit, açık ve çarpıcı olmalıdır. Değişim Mühendisliği nedir, biz bu işi neden yapıyoruz, nasıl yapacağız gibi. Semboller sinyallerin içeriğini vurgulamak için kullanılır. Örneğin şirketin en iyilerini Değişim Mühendisliği ekibine atamak, Değişim Mühendisliğini engelleyen yöneticileri ne olursa olsun saf dışı bırakmak. Sistem ise bireylerin performansını, değişime ayak uydurmalarını teşvik edici şekilde ölçülmesi ve ödüllendirilmesidir.
- Uygulama kararını başkasının söylemesini beklemeden kendi sezgi ve bilgisiyle kendisi vermeli
- Zamanını proje incelemeleri ve Değişim Mühendisliğini destekleyen konuşmalar yaparak geçirmeli
Sonuçta lider Değişim Mühendisliğini kışkırtan , uygulamasına karar veren ve sorumluluğunu üstlenen kişidir. Süreç sahiplerini atar, hedeflerini belirler ve kaynakları, yetki ve teşvikleri sağlar. Eğer kişiler geçmişle bağlarını koparamıyor ve büyük bir sorumluluk altına girmek istemiyorsa Değişim Mühendisliğini uygulamak için ısrarcı olunmaması gerekir çünkü lider Değişim Mühendisliğinin en önemli parçasıdır.
2.4.2 Süreç Sahibi
Değişim Mühendisliği çalışmalarının uygulanacağı sürece bunları uygulamak üzere liderce görevlendirilmiş, sorumluluk verilmiş orta kademe yöneticidir. Liderin görevi büyük çapta uygulanmasıysa süreç sahibininki de küçük çapta yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasının sağlanmasıdır. Özellikleri :
- Değişim Mühendisliğini UYGULAMAZ uygulanmasını sağlar.
- Ekibi eleştirir, ekibin sözcülüğünü yapar ve gözcüsüdür, ekibe ilham verir.
- Bürokratik engelleri aşarak çalışmaların kesintiye uğramasını engeller.
2.4.3 BPR Ekibi
Belli bir sürece teşhis koyma, yeniden tasarlama ve uygulanmasını yönetme işi ile görevlendirilmiş, gerçek işi yapan gruptur. İki ayrı bölümden oluşur, içerdekiler ve dışarıdakiler. İçerdekiler sürecin içinde çalışan, süreç hakkında bilgi ve deneyimleri olan kişilerdir. Dışarıdakiler ise süreç ile ilgili hiçbir bilgisi olmayan, başka bölümlerden veya daha önce Değişim Mühendisliği uygulamayanlarda dışarıdan gelen objektif bakış açılarıyla yaratıcılıklarını kullanan kişilerdir. Neyin değişeceğini anlamak için içerdekilere ihtiyaç duyulurken , değiştirmek için yıkıcı bir etken olan dışarıdakilere de gereksinim duyulur. Sahip olmaları gereken özellikler :
- İyi birer dinleyici olmalı ( dışarıdakiler )
- Büyük boyutta düşünebilmeli ve hızlı çalışabilmeli ( dışarıdakiler )
- Tüm bireyler bir arada çalışmalı ( zamanlarının % 100’ü )
- Belirsizlik karşısında huzursuz olmamalı
- Süreç odaklı olup bütünü kavrama yeteneklerinin olması gerekir
- Değişime eğilimli, özgürlükçü, esnek, coşkulu, iyimser, ısrarlı, sabırlı olmalı, ekip çalışmasına uyum göstermeli, ekibe katkıda bulunmalı
- Hissetmeli, cesur olmalı ve paylaşmalı
Ekibin resmi bir başı yoktur. Çoğu süreç sahibi tarafından atanan ama genellikle ekip üyelerinin aday göstermesiyle seçilen bir başkana sahip olmayı yararlı bulurlar. Başkanın görevi ekip üyelerinin işlerini yapmalarını sağlamak, ekip toplantı gündemini belirlemek ve ekibin bu gündemin içinde kalmasını sağlamaktır. Ekibin çalışma süresi ilk pilot uygulamaya kadar ortalama bir yıldır. Üyeler çalışmalar sonuçlanana kadar ekipte kalmalıdır, bunun için içerdekilerin mevcut iş ve organizasyonlarını bırakmaları gerekmektedir (10).
2.4.4 İdare Komitesi
BPR stratejisini geliştiren, stratejinin gerçekleşmesini sağlayacak ilkeleri üreten üst düzey yönetici grubudur. BPR yönetim yapısında isteğe bağlı yer alabilirler. Bu grubun başkanlığını lider yapar. Ayrı BPR projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nereye tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleri ve ekipler çözemedikleri sorunlarda bu gruba başvurur. Süreç sahipleri arasında uzlaşma sağlarlar. (11)
2.4.5 BRP Çarı
Değişim Mühendisliği teknik ve araçlarını geliştirecek, ayrı Değişim Mühendisliği projelerinin birbirini güçlendirmelerini sağlayacak, çalışmaları koordine edecek, kolaylaştıracak ve süreç sahiplerine rehberlik edecek, çalışmaları bir bütün olarak aktif biçimde yürütmekten sorumlu kişidir. Lidere bağlı çalışmalara başkanlık eder, doğrudan lidere rapor verir. Çar ekibin içindekileri seçmeye yardımcı olabilir ve uygun dışarıdakileri sağlayabilir. İhtiyaç duyulan bilgi teknolojilerini, bunun için gereken yazılım ve donanımları gibi altyapı gereksinimlerini önceden tahmin eder ve karşılar. Kariyer (ekip çalışanlarına çalışma sonunda sunulacak yeni kariyer olanakları), ücret (Değişim Mühendisliğinin başarılı olması durumunda verilecek prim programı), kutlama (yoğun ve yorucu çalışmalar arasında motivasyonu arttırıcı, gerilimi azaltıcı aktiviteler düzenlemek), iletişim (doğum, ölüm vs. çalışanlara izin verme) gibi sorunlarla ilgilenir (12).
2.4.6 Dış Kaynak
İşletmelerde yeniden süreçleme çalışmaları boyunca, bu konuda tecrübeli bir danışman firma ile çalışmanın büyük faydaları olacaktır. (13) İşletmeler danışman bir firma ile çalışmaya karar verdikten sonra şu hususlara dikkat etmelidir :
- Yeniden süreçleme konusunda danışmanlık hizmeti veren firmaların projeye katkılarının ne olacağı
- Danışman firma ile çalışmanın avantaj ve dezavantajlarının neler olabileceği
- Danışman firma seçilirken hangi kriterlerin göz önüne alınacağı
- Seçilecek danışman firmanın nasıl yönetileceği
Danışman firma ile çalışmanın avantajları :
- Seçilen firmanın başka işletmelerle olan çalışmalarındaki ve onların yaptıkları hatalar konusundaki tecrübelerinden faydalanma şansı
- Değişimin planlanması ve yönetilmesinde sağlanan kolaylık
- İşletme dışından olan birisinin süreçlerin yeniden tasarlanmasında objektif bakış açısından faydalanma
Danışman firma ile çalışmanın dezavantajları :
- Yüksek maliyet
- Önemli bir kabiliyetin işletme dışına çıkarılma riski
- Proje boyunca sorumluluğun gereğinden fazla yayılma riski
Değişim Mühendisliği yaklaşımını uygulamak isteyen işletmeler, çalışmaları boyunca bu avantaj ve dezavantajları bir arada değerlendirerek danışman bir firma ile çalışıp çalışılmayacağına karar vermelidir. Örneğin, soğutma sistemleri üreten Carrier Transicold firması, BPR programının gerçekleşmesinde Tennessee Üniversitesi ile birlikte yürüttüğü çalışmalarda üniversitenin yaptığı araştırmalar, eğitim ve öğrenci staj programı sayesinde rekabette avantaj sağlamıştır. CTD / Üniversite araştırma projelerinde fakülte CTD yöneticileri ve mühendisleri ile çalışarak eski problemleri çözecek yeni kavramlar, çözümleri gerçekleştirecek metodolojiler ve uygulamayı destekleyecek yazılımı geliştirdiler. Üniversite ile işbirliği yaklaşımından sağlanan tüm kültürel fayda şirketi kendini sorgulamaya ve yaptıklarının ardından bakmaya zorlamıştır ve her iki taraf için de yenilikçi bir çalışma yöntemi olmuştur (14). Tecrübeler göstermiştir ki, danışman firma ile yapılan çalışmaların başarıya ulaşma şansı daha yüksektir.
Proje boyunca bir danışman firma ile çalışmaya karar verdikten sonra hangi danışman firma ile çalışılacağı belirlenmelidir. Aşağıdaki özelliklere en çok sahip olan firmanın seçilmesi gerekir :
- Firmanın daha önceki referansları ve ilgili sektördeki tecrübesi
- Personelinin yeniden süreçleme konusundaki tecrübesi
- Çok disiplinli takım çalışmasının varlığı
- Düşük maliyet
- Projeyi karmaşık halden daha basite indirgeme becerisi
- Sahip olduğu yeteneklerini kullanabilme kabiliyeti
- Faaliyet gösterilen sektörü tanıması
- Organizasyon şemasını değil süreçleri yeniden tasarlama becerisi
- İşletmenin süreç haritasını çıkarabilmesi
- Planlı bir örgütsel değişimi uygulaması
- İşletmede yaşanacak değişimi planlama ve yönetme becerisi
- Global boyutta hizmet vermesi
Burada dikkat edilecek bir nokta da proje boyunca tüm inisiyatifin danışman firmaya bırakılmamasıdır. Tecrübeler, danışman firmanın tecrübesine gereğinden fazla güvenmenin projeyi başarısızlığa götürebileceğini göstermektir (15).
2.5 BPR-BPI Çalışmalarındaki Kritik Başarı Faktörleri
100’den fazla işletmedeki Değişim Mühendisliği projeleri üzerinde yapılan araştırmada (20 tanesinin detaylı analizi yapılmıştır) gerçekte yeniden dizaynların planlanmasının ve uygulanmasının ne kadar zor olduğu ortaya çıkmıştır(16). Bu çalışmadan elde edilen sonuçlara göre başarılı işletmelerin başarı sebepleri beş maddede özetlenmiştir :
- Saldırgan ( aggressive ) bir Değişim Mühendisliği performans hedefinin konulması. Örneğin % 15 maliyet düşüşü ve % 5 gelir artışı sonucu $250 milyon vergi öncesi kar artışı gibi.
- Liderin zamanının % 20 si ile % 50 si arasında projeye katılımı. % 20 ile başlamalı ve uygulama sırasında % 50 olmalı.
- Müşteri ihtiyaçları, ekonomik kaldıraç noktaları ve Pazar trendlerinin kapsamlı olarak gözden geçirilmesi.
- Uygulamadan sorumlu ilave bir üst düzey yöneticinin görevlendirilmesi (uygulamada zamanının en az % 50 sini harcamalı )
- Yeni dizaynın kapsamlı bir pilot uygulamasının yapılması. Pilot uygulama yeniden dizaynın tüm uygulamadaki etkisini test edebilmelidir.
2.6 BPR Çalışmalarında Başarısızlık Nedenleri
Başarılı bir BPR’e üç temel engel vardır(17):
- Gerekli liderliği geliştirmede başarısızlık
- İnsanlara iş süreçleri cinsinden düşünmelerinde yardımcı olmak
- Ölçütleri ve ödülleri yeni iş süreçleri düşüncesine uyarlamayı ihmal etmek
Diğer nedenler ise:
- Ortak bir vizyon ve strateji olmadan yeniden yapılandırma
- · İletişimi boş vermek; işletmeler her zaman uygulama aşamasında gerek duyulan iletişim düzeyini küçümserler. İletişimin sadece bir metodunu (memolar), sözlü iletişim veya PR videolarını- kullanma eğilimindedirler. İletişimin çok çeşitli metotlarını kullanan kapsamlı bir iletişim programı yaratmak gerekir (22).
- Müşteri ihtiyaçlarının ve pazar trendlerinin iyi anlaşılmadan yapılandırmaya çalışmak
- Temel sürecin dinamikleri anlaşılmadan alt süreçlerin yapılandırılmaya çalışılması
- Çok fazla şeyi çok kısa sürede yapmaya çalışmak
- Bir süreci yenilemek yerine iyileştirmeye ( geliştirmeye ) çalışmak
- İşletmenin süreç yapısını değil, sadece organizasyon yapısını ( şemasını ) değiştirmek
- Yeniden tasarım aşamasında işleri değil insanları elimine etmek
- Teknolojinin bir otomasyon aracı olarak görülmesi
- Sadece statüko için yeniden düzenlemeye gitmek isteği
- Yeni tasarımda önemi az olan faaliyetler üzerinde zaman harcamak Yöneticiler öncelikle yeniden dizayn edilecek süreçteki tüm iş birimi için değer yaratacak önemde olan faaliyetleri teşhis etmelidir. Bir süreç tek bir fonksiyondaki bir faaliyet kadar dar, iş biriminin tüm iş sistemini kapsayacak kadar da geniş bir alanda tanımlanmalıdır. Yeniden dizayn için “dar” yaklaşım pek çok şirkete (sınırlı problemleri olanlar dışında) istediği geniş alanı kapsayan sonuçlar üretemez. Bir çok Değişim Mühendisliği çalışmasının başarısız olmasında etken olan faktör yeterince iyi belirlenmemiş süreç genişliğidir. Önemli olan neyin işletmenin rekabet avantajını tanımladığı kadar müşteriye değer katan faktörlerin belirlenmesi ve rakiplerin performansının düşük olduğu süreçlere odaklanılmasıdır. (18)
- Yeniden yapılanmanın insan yönü ile ilgilenmek için değişimin yapılmasını
- beklemek; Değişim Mühendisliği katılımcı, güçlendirilmiş kişiler ister. İnsanın
- bilgisinde, yeteneklerinde ve işindeki davranışlarında değişim olmadıkça teknoloji, süreç ve yapıdaki değişimin uzun vadeli faydalar sağlaması imkansızdır. Organizasyonun diğer yönleri kadar çalışanların değişimi üzerinde de odaklanmak gerekir. Çünkü organizasyonel performanstaki farkı çalışanlar yaratır ve yaratıcı değişim için fikirleri olanlar onlardır(19)
- Amaçta kararlılık ve aciliyet hissi uyandırmada başarısızlık
- Sıradan yöneticilerin görevlendirilmesi; sıradan yöneticilerin tercih edilmesinin nedeni en iyi yöneticiler tüm zamanlarını projeye ayıracak olursa sorumlu oldukları iş birimlerindeki performans duraklayacak veya düşecektir. Örneğin, bir işletme projeyi yönetmesi için sıradan bir satış yöneticisini görevlendirmiş çünkü yokluğu fark edilmeyecektir. Ancak bu yöneticinin itimatsızlığı ve rehberlik yeteneğinin olmaması nedeniyle proje başarısızlığa uğramıştır(20).
- Sadece planın ölçülmesi; pek çok işletme yeniden dizaynın maliyetini, kalitesini ve süresini uygulamadan önce ölçmek için kaynaklarını bu konuya ayırıyor olmasına rağmen, çok azı yeni süreç gerçekte uygulanınca performansını takip edecek kapsamlı bir ölçme sistemini kullanır. Takip sistemi olmadan uygulamanın başarı veya başarısızlığının nedenlerinin söylenmesi imkansızdır(21).
- Yapılan hatalardan biri de çalışanların işlerine ve onların yapılış biçimine duydukları duygusal bağlılığı fark edememek ve duyguları yönetememektir.(23) Çalışanlar prosedürdeki değişiklikten ürkebilir, öneminin farkına varmayabilir ve projeyi yıkmaya çalışabilir (24).
- Üst yönetimin desteği sağlanamazsa proje için gerekli kaynaklar da sağlanamaz.
- Değişim Mühendisliğinden sonuç elde etmek için değişim tepeden başlamalıdır. Ters yönde de olsa (çalışanların güçlendirilmesi bakımından) tam görüş sadece tepe yönetimde elde edilir. Tabandaki kişilerin kendi durumlarını veya etrafındakileri nasıl geliştirecekleri konusunda fikirleri olabilir ancak bu fikirlerin bütün şirket resminde nasıl göründüğünü bilmezler. İşte bunusağlayacak olan tepe yönetimdir (25)
- Düşük orandaki başarı oranlarından biri de performans değerlemenin ardındaki analizlerin çoğu zaman akış şemaları kullanılarak hazırlanmasıdır. Akış şemaları “ne” sorularına cevap bulmada yardımcı olurken “nasıl”, “nerede” veya “ne zaman” sorularına yetersiz kalır. İş süreçlerinin anlaşılması ve analizi akış şemalarından yapmak için çok kompleks ve dinamiktir. Simülasyon, hem açık ve kesin analizi sağlamada hem de alternatiflerin görselleştirilmesinde yeniden yapılandırmada kullanılacak tek araçtır. (26)
Yeniden Süreçleme yaklaşımının uygulandığı her işletmeye başarıyı garanti edecek bir reçetesi yoktur. Başarının nedeni “bilgi ve kabiliyettir” (27).
2.7 BPR Çalışmalarında Kullanılan Yöntemler
Değişim Mühendisliği Projesi kadar uygulanacak metodolojinin belirlenmesi süreci de önemlidir. Kullanılacak yöntemin temel özelliği aynen takip edilecek bir dizi kurala sahip olması değil proje boyunca bir rehber görevi görmesidir. Bir başka özelliği de insan kaynaklarının güçlendirilmesini (empowered) ve bilgi teknolojisinin yaratıcı biçimde kullanılmasını değişimin temel unsuru olarak göstermesidir. Yöntemin sahip olması gereken özellikler :
- Amaç ve stratejilerin tüm personel tarafından açık olarak anlaşılmasını sağlamalı
- Bu amaç ve stratejilerin ardında müşteri tatminini itici güç olarak görmeli
- İşletme fonksiyonlarından çok iş süreçlerini ele almalı ve bu süreçleri işletme amaçlarına ulaşmada temel olarak kabul etmeli
- Müşteri için katma değer yaratan süreçleri belirlemeli
- Proje sırasında diğer yönetim tekniklerinden ve işletme analizlerinden de yararlanmalı
- Mevcut faaliyetleri ve değer katmayan süreçleri tespit etmeli
- Küçükten ziyade radikal değişimleri hedefleyen, yaratıcılık ve tümevarım yöntemiyle düşünmeyi gerektiren bir anlayışı olmalı
- Planlanan değişimi uygulamada çalışanları güçlendiren ve teknolojiyi doğru zaman ve yerde, doğru biçimde kullanan çözümleri esas almalı
- Tüm yeni görevleri, kullanılacak kaynakları, gerekli tahmini zamanı belirleyen bir uygulama planına sahip olmalı
- Sadece hizmet veya üretim sektöründe uygulamaya imkan vermemeli
- Kolay öğrenilebilir olmalı
- Projede yer alacak herkesin rol ve sorumluluklarını açıkça belirlemeli
- Tüm iş süreçlerini ve onları oluşturan faaliyetleri tüm yönleriyle analiz etmeye fırsat yaratmalı ve rehber olmalı
- Süreç karakteristiklerini, işletme amaçlarından türetilmiş süreç amaçlarını ve hedeflenen sonuçlara ulaşmada geçerli performans değerlerini belirtmeli
Mevcut yöntemlerin istenen amaca ulaştırma garantisi yoktur. Bu nedenle işletmeler, yeniden süreçleme çalışmalarındaki temel ilke ve adımlara bağlı kalarak kendi sorunlarına özel bir yöntem geliştirebilir (28)
Schumacher “Managing Barriers to Business Reengineering Success” isimli yazısında belli başlı çalışmaların arasından ana hatlarıyla 4 metodolojiyi aşağıdaki tabloda görüldüğü şekilde seçmiştir. (29)
Tablo 3: Başlıca Değişim Mühendisliği Yöntemleri
| KAYNAK |
YÖNTEM |
| Akademik Kökenli Danışmanlar |
Hammer/Champy |
| Akademisyenler |
Davenport |
| Danışmanlar |
Manganelli/Klein |
| Kullanıcılar |
Kodak |
2.7.1 Hammer/Champy Yöntemi
Hammer ve Champy’ye göre, Değişim Mühendisliği 6 basamaklı bir süreçtir:
1-Değişim Mühendisliğine Giriş: Üst yönetim projeyi başlatır. Halihazırdaki durum açıkça şekilde ortaya konur. Bir vizyon belirlenerek tüm çalışanlara duyurulur.
2-İşletme Süreçlerinin Belirlenmesi: İşletme içi ve dışıyla ilgili tüm süreçler, birbirleriyle ilişkileri de göz önüne alınarak geniş bir perspektifle incelenir. Tüm süreçlerin grafik yardımıyla gösterilmesi faydalıdır.
3-İşletme Süreçlerinin Seçilmesi: En kolay şekilde yeniden tasarlanacak süreç seçilmeye çalışılır. Buradaki kriter, müşterilere yönelik iyileştirmenin en fazla olacağı sürecin seçilmesidir.
4-Seçilen Süreçlerin Anlaşılması: Süreçlerin şimdiki durumları ve gelecekte olması beklenen durumları üzerinde yoğunlaşılır.
5-Seçilen Süreçlerin Tekrar Tasarlanması: Hammer ve Champy’ye göre, beşinci aşama, en önemlisidir. Hayal gücünün kimi zaman çılgınca bile sayılabilecek şekilde kullanılması ve yaratıcılık gerektirir.
6-Yeniden Tasarlanan Süreçlerin Uygulanması: Son aşama, tüm bu aşamalar sonunda ortaya çıkan yeni süreçlerin uygulanmasıdır. Hammer ve Champy’ye göre, önceki 5 aşama başarılı olursa, uygulamada bir sorun çıkmayacaktır.
Hammer ve Champy’ye göre, Değişim Mühendisliği çalışmalarındaki başarısızlığın önemli sebepleri zayıf yönetim ve açık olmayan hedeflerdir. Kişilerin değişime direncini de önemli bir engel olarak görmektedirler.
2.7.2 Davenport Yöntemi
Davenport, Değişim Mühendisliğinin kalbi olarak bilişim teknolojisini göstermektedir. Ona göre işletme süreçlerinin yenilenmesinde en önemli rolü bilişim teknolojisi oynamaktadır. Teknoloji ve yenilik üzerinde durmasına karşın, Davenport örgütsel ve beşeri konuların işletme süreçlerindeki önemlerini de vurgulamaktadır. Yine, değişimin yönetilmesiyle ilgili olarak, Davenport planlama, örgütleme, yürütme, uyumlaştırma gibi klasik yönetim fonksiyonlarını öne çıkaran bir yaklaşım sergilemektedir. Davenport’un yöntemi 6 basamaktan oluşmaktadır:
1-Vizyon ve Hedef Belirleme: İlk adım, işletmenin vizyonu ve hedefleriyle ilgili detaylı bir çalışmayı içerir. Maliyetlerin düşürülmesi Davenport’a göre en önemli hedeflerdendir.
2-İşletme Süreçlerinin Tanımlanması:Yeniden tasarlanacak işletme süreçleri belirlenmelidir. Davenport’a göre, Değişim Mühendisliği ekipleri sadece çok önemli az sayıdaki süreç üzerinde yoğunlaşmalıdırlar.
3-Süreçlerin Anlaşılması ve Ölçülmesi: Üçüncü aşamada, seçilen süreçlerin gerçek işlev ve performansları tesbit edilmeye çalışılır.
4-Bilişim Teknolojisi:Yeni tasarlanan işletme süreçleri için uygun bilişim teknolojisinin adapte edilmesi gerekir.
5-Süreç Prototipi: Bu aşamada, yeni işletme sürecinin işlevli bir prototipi tasarlanarak geliştirme ve uygunluk çalışmaları yapılır.
6-Uygulama:Test edilen prototipin işletme genelinde uygulamaya konması.
2.7.3 Kodak Yöntemi
Kodak firmasının tüm dünya genelindeki işletmelerinde uyguladığı bir yöntemdir. Bir çok uygulama örneğinde olduğu gibi, Kodak yöntemi de Hammer ve Champy’nin yönteminden etkilenmiştir. Kodak yöntemine göre Değişim Mühendisliği 5 basamaktan oluşmaktadır:
1-Proje Başlangıcı: Projenin planlanması, projeyle ilgili kural ve prosedürlerin belirlenmesi aşamasıdır.
2-Sürecin Anlaşılması: Bu aşamada proje ekibi oluşturulur, süreç modelleri ve süreç yöneticileri belirlenir.
3-Yeni Süreç Tasarımı:Bilişim Teknolojisi imkanları göz önüne alınarak, seçilen işletme süreçleri tekrar tasarlanır.
4-İşletme Dönüşümü: Yeni tasarlanan süreçler uygulamaya konur. Bu süreçler için gereken örgütsel altyapı adaptasyonu sağlanır.
5-Değişim Yönetimi: Son basamak ilk dört aşamaya paralel olarak gerçekleştirilir. Değişim Mühendisliği çalışmalarında ortaya çıkan ekip faaliyetine devam eder.
2.7.4 Manganelli / Klein Yöntemi
Manganelli ve Klein sadece işletmenin stratejik hedefleri ve müşteri ihtiyaçları ile ilgili süreçlerin yeniden tasarlanması üzerinde durulması gerektiğini savunurlar. Onlara göre Ürün Geliştirme ideal bir işletme sürecidir. Onlara göre, Değişim Mühendisliği zaman içinde ilerleyen kademeli değişim çabalarından çok daha başarılı bir uygulamadır.
Manganelli ve Klein, Windows için geliştirdikleri bir yazılım desteğiyle uygulanan Rapid-Re adını verdikleri 5 basamaklı bir yöntem izlemektedirler:
1-Hazırlık: Tüm ilgili kişilerin Değişim Mühendisliği projesine hazırlanmaları ve hedef belirlemeleri aşamasıdır.
2-Tanımlama:Organizasyonda, yeniden tasarlanacak işletme süreçleri yanında müşteri odaklı bir süreç de tanımlanır.
3-Vizyon: Süreçlerin şimdiki performansı ve gelecekte olması gereken düzeyi belirlenir.
4-Yeniden Tasarım: Bu aşama, kendi içinde teknik ve sosyal tasarım olarak ikiye ayrılmaktadır. Yeni süreçlerle ilgili bilişim teknolojisinin kurulması teknik tasarım, örgütsel ve kişisel gelişmeyi içeren iş çevresinin tasarımı ise sosyal tasarımı oluşturur.
5-Dönüşüm: Beşinci aşamada, yeniden tasarlanan süreçler ve iş çevresi örgüte adapte edilir.
2.7.5 Hızlı Yeniden Süreçleme Yöntemi (Manganelli/Klein Yöntemi)
Uygulamada en çok başvurulan Değişim Mühendisliği yöntemi yukarıda kısaca anlatılan Raymond M. Manganelli ve Mark M. Klein tarafından geliştirilen ve “Hızlı Yeniden Süreçleme Yöntemi” denilen yöntemdir. Bundan dolayı biz burada bu yöntemi daha ayrıntılarıyla ele alacağız.
Yöntem beş aşama ve elli dört adımdan oluşmaktadır. Bu metodolojide, temel süreçleri yeniden tasarlama ve fırsatları tanımlama için gerekli bilgiyi analiz etme ve geliştirmede kullanılan entegre yönetim teknikleri mevcuttur. Bu yöntem işletme dışı danışmanlara fazla gerek duymadan Değişim Mühendisliği ekip elemanları tarafından kullanılacak şekilde tasarlanmıştır. Bir aşamanın çıktısı diğerinin girdisi olarak kullanılmakta ve tüm proje altı ay ile bir yıl arasında tamamlanmaktadır.
Aşamaları sırasıyla Hazırlık, Tanımlama, Vizyon, Çözümleme (teknik tasarım ve sosyal tasarım), Dönüşüm.
2.7.5.1 Hazırlık
Bu aşamadaki temel amaç Değişim Mühendisliği projesinde yer alacak personelin belirlenmesi, organize edilmesi, eğitimi ve yetkilendirilmesi, uygulama planının hazırlanması, üst yönetimin Değişim Mühendisliği sürecini belirlemesi ve iş gücünün katılımının sağlanmasıdır. Şu sorulara cevap aranır :
- Üst yönetimin amaç ve beklentileri, projeye katılım dereceleri nedir ?
- Projenin amaçları nedir ?
- Değişim Mühendisliği ekibinden kimin olacağı, hangi yetenek ve tecrübeler aynı takımda bir araya getirilecek ?
- Ekip elemanlarının hangi Değişim Mühendisliği ilke ve yeteneklerini öğrenmesi gerekir ?
- Destek ve güven için nasıl bir iletişim kurulmalı ?
Yapılacak işler; ihtiyacın tanınması, yönetimde fikir birliği sağlama, takım oluşturma ve eğitim, değişimi planlama.
1. İhtiyaçların Tanınması : Pazar değişimi, teknolojik değişim veya çevresel değişimler sonucu duyulan ihtiyaç üst yönetimce belirlenir ve üst yönetim bu aşamada “sponsor” ( destekleyici ) olarak davranır.
2. Yönetimde Fikir Birliği Sağlama : Projeye başlamak için geçerli nedenler ortaya konur ve başlamak için fikir birliği sağlanır. Kullanılacak metodoloji ve terminoloji için gereken eğitim, liderlik tarzı, projeyi destekleme, amaçların oluşturulması, önceliklerin belirlenmesi ve Değişim Mühendisliği ekibinin organize edilmesi bu adımdadır. “Amaç Arama” tekniği, yönetimde uygulama için görüş birliği sağlama, işletme amaçları doğrultusunda temel işletme süreçlerinin belirlenmesinde kullanılır. “Kolaylaştırma” tekniği ise proje süresince işletme amaçlarının açıkça anlatılması ve pazar payı, kar oranları vb. sayısal hedeflerin daha anlaşılır olarak anlatılmasında yönetime destek olmak için kullanılır.
3. Takım Oluşturma ve Eğitim : Değişim Mühendisliği ekibinde kimlerin yer alacağı belirlenir, görev dağılımı yapılır, takım çalışmasında Değişim Mühendisliği felsefesi öğrenilir, projede kullanılacak araçlar seçilir, ortak bir terminoloji oluşturulur, farklı Değişim Mühendisliği proje örneklerinden yararlanılır. “Takım Oluşturma” tekniği, takım üyelerinin organizasyonu ve metodoloji kapsamında eğitilmelerinde kullanılır. Projeye katılan diğer kişilerin ( müşteri, danışman firma, sponsor vs. ) sorumlulukları ve rolleri de belirlenir.
4. Değişimi Planlama : “Değişim Yönetimi” Değişim Mühendisliği çalışmaları sırasında oluşabilecek direnci azaltmak ve başarılı sonuç almak için şarttır. Değişim yönetimi değişim planının hazırlanmasıyla başlar. Planda her aşama için tahmini zaman dilimleri oluşturulur, proje ilerledikçe detay ve kapsam olarak geliştirilir. “Proje Yönetimi” de kullanılan bir başka tekniktir.
Hazırlık aşamasında, işletmenin kendi güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için kullandığı “kendini değerleme” (self assessment) yöntemi ve dış tehdit ve fırsatları analiz için kullanılan “dış çevreyi değerlendirme” (environmental assessment) kullanılan diğer yardımcı teknikler arasındadır.
2.7.5.2 Tanımlama
Temel amaç müşteri odaklı bir işletme süreç modelinin anlaşılması ve geliştirilmesidir. Şu sorulara cevap aranır :
- İşletmenin temel iş süreçleri nedir ?
- Bu temel iş süreçlerinin müşteri ve tedarikçilerle ilişkisi nedir ?
- Stratejik önemi olan süreçler hangileridir ?
- Proje planındaki zaman dilimlerine göre hangi süreçler ne kadar zamanda yeniden tasarlanacak ?
Yapılacak işler; müşterileri belirleme, performans tanımlama ve ölçme,varoluşları tanımlama, süreçleri modelleme, faaliyetleri belirleme, süreç modelini genişletme, tüm organizasyonun süreç haritasının çıkarılması, kaynak haritası çıkarma, süreçleri önceliklerine göre sıralama.
1. Müşterileri Belirleme : Temel amaç müşteriler hakkında tüm bilgilerin toplanması, müşterilerin tanınması, organizasyonla olan tüm ilişkilerinin belirlenmesi ve beklentilerinin anlaşılmasıdır. İşletmeye katma değer yaratan temel süreçler bu şekilde belirlenebilir. “Müşteri Modelleme” tekniği kullanılır.
2. Performansı Tanımlama ve Ölçme : Önceden kullanılan ölçüleri yeni müşteri odaklı modele göre yeniden tanımlanır, performans seviyelerinin ortalamaları ve varyans değerleri belirlenir. “Performans Ölçümü” ve “Çevrim Zamanı Analizi” teknikleri müşterilerin performans beklentilerini belirleme de ve işin o anda nasıl yapıldığını sayısal değerlerle (müşteri, süreç zamanı vb.) ifade etmede yardımcı olur.
3. Varoluşları (entities) Tanımlama : Temel amaç Değişim Mühendisliği ekibini işletmeyi süreç odaklı düşünmeye zorlamak, işletme süreçlerini belirlemek, yeniden tasarlanacak süreçlerde gereken bilgiyi tanımlamaya çalışmaktır. Organizasyon içinde var olan hususlar ( çalışan, iş, makine vb. ) detaylı olarak analiz edilir. Her bir varoluşun ismi, tipi, iş görme ve mevcut durumu belirlenir. “Süreç Modelleme” tekniği ile temel süreçler ve alt süreçler, girdi ve çıktılarıyla beraber içinde yer alan faaliyetler grafik olarak gösterilir.
4. Süreçleri Modelleme : Amaç işletmeyi fonksiyonel odaklı değil süreç odaklı düşünmektir. İşletmedeki süreçler, her sürecin amacı, kritik başarı faktörleri ve süreç girdi/çıktıları belirlenir. “Süreç Modelleme” tekniği kullanılır.
5. Faaliyetleri Belirleme : Süreçlerde durum değişikliği yaratan faaliyetler (girdiyi fiziksel olarak değiştiren, müşteri için değer yaratan ve ilk defasında doğru yapılmaları önemli olan ), her faaliyetin katma değer yaratma derecesi ve müşteri isteği veya ihtiyacını karşılamaya olan katkısı belirlenir. “Süreç Değer Analizi” tekniği kullanılır.
6. Süreç Modelini Genişletme : İşletme içi ve dışı tedarikçiler ile onların süreçle olan etkileşimleri belirlenir. iç müşteri tatmininin dış müşteriye yansıyacağı kabul edilir. “Süreç Modelleme”, “Tedarikçi Entegrasyon” ve “Ortaklık Programları” teknikleri kullanılır.
7. Organizasyonun Süreç Haritasının Çıkarılması : İşletmedeki süreçler, içlerindeki faaliyetler ve bu faaliyetlerin süreç içindeki ilgi türleri (sorumlu, bilgilendiren, girdi sağlayan) matris üzerinde gösterilir. “Süreç Modelleme” ve “İş Akış Analizi” teknikleri kullanılır.
8. Kaynak Haritası Çıkarma : Faaliyetlerin maliyetleri, tekrar sıklıkları, miktarları belirlenir. “Faaliyet Esaslı Muhasebe” tekniği kullanılır.
9. Süreçleri Önceliklerine Göre Sıralama : Her süreç işletme amaç ve önceliklerine göre değerlendirilir. Bu değerlendirmede etki ( işletme amaçlarını gerçekleştirmedeki payı ), büyüklük ( kullandığı kaynaklar ), kapsam ( zaman, maliyet, risk vs.) gibi faktörler göz önünde tutulur. “Süreç Değer Analizi” tekniği kullanılır.
2.7.5.3 Vizyon Oluşturma
Amaç yeniden tasarlanacak süreçler için çok büyük performans artışını sağlayacak süreç vizyonunun geliştirilmesidir. Şu sorulara cevap aranır :
- Alt süreç, faaliyet ve adımlar neler ve sıraları nedir ?
- Her sürecin kaynak, bilgi ve iş akışı nasıl ?
- İşler neden öyle yapılıyor ve hangi varsayımlar kullanılıyor ?
- Temel iş süreçlerinin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir ?
- Diğer işletmelerde benzer süreçler nasıl ?
- İşletme performansının sektördeki en başarılılarla kıyaslarken hangi ölçü kullanılacak ?
- Performans farklılıklarının nedenleri ve başarılı uygulamadan neler öğrenilebilir ?
- Kıyaslama sonucu ve yeni vizyon yeni süreçleri tasarlarken nasıl kullanılacak?
- Değişim için işletme vizyon ve stratejisinin ne olması gerekir ? Bu tüm çalışanlara nasıl iletilir ?
Yapılacak işler; süreç yapısını anlama, süreç akışını anlama, süreçlerde değer
katan faaliyetleri belirleme, performansı kıyaslama, performans yönlendiricileri belirleme, fırsatları belirleme, dış ideali oluşturma, iç ideali oluşturma, vizyon entegrasyonu, alt vizyonları tanımlama.
1. Süreç Yapısını Anlama : Önceki adımlarda belirlenen süreç yapıları daha da detaylandırılarak bir matris üzerinde gösterilir. “İş Akış Analizleri” kullanılır.
2. Süreç Akışını Anlama : Mevcut süreçlerin dinamik yapıları belirlenir. Faaliyetler, girdi ve çıktılar, adım sıraları ve her faaliyetin zamanı bir matris üzerinde gösterilir. “İş Akış Analizi” tekniği kullanılır.
3. Süreçlerde Değer Katan Faaliyetleri Belirleme : Her süreçteki faaliyetlerin süreçteki etkileri ve türleri belirlenir. Değişim Mühendisliği ekibinin işletmede yapılan işlerin neden o andaki gibi yapıldığını ve herhangi bir adımın yapılmasının gerekli olup olmadığını çok iyi analiz etmesi gerekir. “Süreç Değer Analizi” ve “Çevrim Zamanı Analizi” teknikleri kullanılır.
4. Performans Kıyaslama : Hem işletme süreçlerinin performansı hem de işletme süreçlerinin işleyiş şekilleri emsal işletmelerle karşılaştırılır. Önce kıyaslama yapılacak işletme belirlenir, süreç performansları tespit edilerek aradaki farklılıklar, bunların sebepleri ve farklılıkların işletmeye adapte edilip edilemeyeceği incelenir. “Benchmarking” tekniği kullanılır.
5. Performans Yönlendiricilerini Belirleme : Mevcut süreçlerdeki sorunlar, performans değerlerini belirlemede kolaylaştırıcı ve engelleyici faaliyetler, uyuşmazlık yaratan adımlar, bilgi akışının aksadığı veya kaybolduğu yerler ve gecikmeler tespit edilir. “İş Akış Analizi” tekniği kullanılır.
6.Fırsatları Belirleme : Düşünülen değişiklikler, değişimin derecesi, maliyeti, sağlayacağı faydalar, tahmini riskleri bir tabloda gösterilir. “Çevrim Zamanı Analizi” tekniği kullanılır.
7.Dış İdeali Oluşturma : Müşteri ve tedarikçilerle işletme arasındaki ilişkileri sağlayan faaliyetler incelenir ve o süreçle ilgili vizyon oluşturulur. “Visioning”, “Tedarikçi Entegrasyonu” ve “Ortaklık Programları” kullanılır.
8. İç İdeali Oluşturma : İşletmenin iç müşterileri düşünülerek süreç vizyonu oluşturulur. “Visioning” kullanılır.
9. Vizyon Entegrasyonu : İç ve dış ideal görüşler birleştirilerek en ideal süreç vizyonu oluşturulur. Çelişkiler varsa çeşitli alternatifler arasından en etkin olanı seçilir. “Visioning” kullanılır.
10. Alt Vizyonları Tanımlama : Süreç vizyonunun gerçekleşmesi için gereken zaman belirlenir ve her süreçte yapılacak işler tanımlanır. “Visioning” kullanılır.
2.7.5.4 Çözüm
Oluşturulan süreç vizyonunun gerçekleşmesini sağlayacak yeni süreç tasarımlarının yapılması temel amaçtır. Eğer yeniden tasarım planları yeterince geniş alana yayılmış olursa, önceden kullanılan IT (bilgi teknolojisi) sistemlerinden çalışan yeteneklerine kadar tüm destek sistemlerinin modası geçecek ve kullanılmaz hale gelecektir. Şirketler yeni dizaynı realize edecek yeni alt yapıyı planlamalı ve kurmalıdır. Bu yeni alt yapı, başarı için yıllar gerektiren kapsamlı eğitim ve yetenek geliştirme planları, organizasyonun amaçlarına ne kadar ulaştığını ve çalışanların bu amaçlara bağlı nasıl ödüllendirildiklerini takip eden performans ölçme sistemleri, çalışanlara davranışlarının neden ve nasıl değişmesi gerektiğini anlamada yardımcı olacak iletişim programları, uzun vadeli yapısal değişim yapılırken aynı zamanda küçük yatırımlarla yeni teknolojinin avantajlarını ele geçirecek IT geliştirme planları, son olarak da yeniden dizaynı test edecek pilot uygulamaları kapsamalıdır. (30) Teknoloji, bilgi ve beşeri potansiyel faktörleri yeniden süreçlemede önemlidir. İki temel kısma ayrılır : teknik tasarım, beşeri tasarım.
1. Teknik tasarım : Temel amaç yeni süreçlerin teknik boyutunu belirlemektir. Şu sorulara cevap aranır:
- Hangi teknik kaynaklar ve teknolojiler kullanılacak ?
- Nasıl tedarik edilecek ?
- Hangi tür bilgi akışına ihtiyaç var ?
- Teknik ve beşeri unsurlar nasıl uyumlaştırılacak ?
Yapılacak işler; ilişkileri modelleme, süreçler arası bağlantıların yeniden incelenmesi, bilgi ihtiyacının belirlenmesi, bilgi akışının optimize edilmesi, alternatifleri tanımlama, kontrollerin optimizasyonu, süreçlerin modüler hale getirilmesi, alternatifleri değerleme, teknolojinin uygulanması, uygulamayı planlama.
a.İlişkileri Modelleme : Önceki adımlarda belirlenen varoluşlar arası ilişkiler tanımlanır. “Enformasyon Mühendisliği” tekniği kullanılır.
b. Süreçler Arası Bağlantıların Yeniden İncelenmesi : Adımların, faaliyetlerin performansı etkileyip etkilemediği ve performans arttırmak için bu faaliyetlerin nasıl koordine edileceği incelenir. “İş Akış Analizi” kullanılır.
c.Bilgi İhtiyacının Belirlenmesi : Performansı belirlemek ve yönetmek için ihtiyaç duyulan bilginin nerelerde depolanacağı ve nasıl elde edileceği belirlenir. “Enformasyon Mühendisliği” ve “Performans Ölçümü” teknikleri kullanılır.
d.Bilgi Akışının Optimize Edilmesi : İşletme içi ve dışı süreç ara kesitlerini azaltmak veya basitleştirmek için değişiklikler belirlenir, gereksiz bilgi akış yerleri, gereksiz mutabakat faaliyetleri tespit edilir ve elimine edilir. “Enformasyon Mühendisliği” tekniği kullanılır.
e.Alternatifleri Tanımlama : Süreçler içindeki özel haller için alternatifler belirlenir. “Enformasyon Mühendisliği” tekniği kullanılır.
f.Kontrollerin Optimizasyonu : Kontrol faaliyetleri en aza indirgenir. Süreç akış hızını arttırmak için birbirini takip eden faaliyetlerin paralel yapılmaları sağlanır. “Enformasyon Mühendisliği” tekniği kullanılır.
g.Süreçlerin Modüler Hale Getirilmesi : Süreçler bağımsız olarak icra edilebilen kısımlarına ayrılır. “Enformasyon Mühendisliği” tekniği kullanılır.
h.Alternatifleri Değerleme : Modüler yapı kullanılarak süreç yapı ve icra alternatifleri değerlendirilir. “Enformasyon Mühendisliği” tekniği kullanılır.
I.Teknolojinin Uygulanması : Katalizör görevi gören teknoloji en çok analiz, bilgi sağlama ve saklama, iletişim, kontrol, tanımlama, bilgilendirme, yönetim fonksiyonlarını desteklemek, üretim, mobil hale getirme, bilgiyi paylaşma vb. faaliyetlerde kullanılır. “Stratejik Otomasyon” ve “Enformasyon Mühendisliği” teknikleri kullanılır.
j. Uygulamayı Planlama : Yeni süreçlerin teknik yönlerini uygulamak için planlar hazırlanır. “Stratejik Otomasyon” ve “Proje Yönetimi” teknikleri kullanılır.
Teknik tasarım aşamasında Değişim Mühendisliği ekibi üst yönetime yeni
tasarlanan süreçleri, maliyet ve zaman tahminlerini ve uygulama planlarını sunar. Projenin başarısı büyük ölçüde üst yönetimin ilgisi, katılımı, bağlılığı ve tüm çalışanların güven ve desteğiyle sağlanır.
2.Beşeri Tasarım : Temel amaç tasarlanan süreçlerin beşeri boyutunu belirlemektir. Yeni örgüt yapısı, işler, kariyer yolları, ödül ve teşvik sistemleri belirlenmiş olur. Teknik ve beşeri tasarım eş zamanlı yürütülür. Şu sorular cevaplandırılır :
- Mevcut imkanlar neler ?
- İhtiyaç duyulacak insan kaynaklarının özellikleri neler olacak ?
- Sorumluluklar nasıl değişecek ?
- Hangi eğitim planlarına gerek var ?
- Kimler değişime direnç gösterebilir ve bunlar nasıl motive edilir ?
- Yeni örgütsel yapı nasıl olabilir ?
Yapılacak işler; müşteri ile ilişkide olan personeli yetkilendirme, görev karakteristiklerini belirleme, görevleri ve takımları belirleme, gerekli beceri ve personel ihtiyacını belirleme, yönetim yapısını belirleme, örgütsel sınırları yeniden belirleme, görev değişikliklerini belirleme, kariyer yollarını tasarlama, yeni örgütsel yapıyı belirleme, değişim yönetimi programının tasarımı, teşvik sistemini tasarlama, uygulamayı planlama.
a.Müşteri ile İlişkide Olan Personeli Yetkilendirme : Müşteri ile ilişkide olan personelin güçlendirilmesi ( empowerment ) müşteriye verilen hizmetin kalitesini arttır ve süreç içi gecikmeleri önler. Bu tip personelin sahip olması gereken beceri, yetki ve sorumlulukları, kullanacakları araçlardaki değişiklikler, kullanmaları gereken bilgi yeniden tanımlanır. “Çalışanları Yetkilendirme” ve “Beceri Matrisleri” teknikleri kullanılır.
b.Görev Karakteristiklerini Belirleme : Yeni ve mevcut süreçlerdeki yetki ve sorumluluklar, gereken tecrübeler, kullanılan araçlar ve bilgi ihtiyacı matris üzerinde incelenir ve görev karakteristik grupları oluşturulur. “Beceri Matrisleri” kullanılır.
c.Görevleri ve Takımları Belirleme : Süreçlerin icrasından sorumlu olacak tek bir görev veya karmaşık süreçlerde takım belirlenir. süreçlerden sorumlu kişiler belirlenmiş olur. “Takım Oluşturma” ve “Kendini Yöneten İş Takımları” teknikleri kullanılır.
d.Gerekli Beceri ve Personel İhtiyacını Belirleme : Yeni görevler için gereken beceri derecesi tanımlanır. Personel ihtiyacı ve kadrolamanın ( yeni görev için ) nasıl yapılacağı tespit edilir. “Beceri Matrisleri” kullanılır.
e.Yönetim Yapısını Belirleme : Süreç sahipleri, görevler, iş yönetim şekli, personel geliştirme, takım liderliği ve raporlama ilişkileri belirlenir. genelde Değişim Mühendisliği sonrası organizasyon yapısı daha basık bir hal alır, kademe sayısı azalır. “Yeniden Yapılandırma” ( restructring ) ve “Kendini Yöneten İş Takımları” teknikleri kullanılır.
f.Örgütsel Sınırları Yeniden Belirleme : Süreçlerin organizasyonel sınırlar arasındaki çapraz akışını önlemek için tüm işletmenin organizasyon yapısı gözden geçirilir. “Yeniden Yapılandırma” kullanılır.
g.Görev Değişikliklerini Belirleme : Eski ve yeni görevlere ait tecrübe, bilgi ve oryantasyon ihtiyaçlarını gösteren matrisler hazırlanır. Böylece baştan tasarlanan süreçlerdeki yeni görev tanımları yapılır. “Beceri Matrisleri” kullanılır.
h.Kariyer Yollarını Tasarlama : Görev farklılıkları, hiyerarşik pozisyon ve raporlama ilişkileri temeline dayalı değil, bilgi ve yetenek temeline dayalı olacaktır. “Beceri Matrisleri” kullanılır.
I.Yeni Örgütsel Yapıyı Belirleme : Teknik ve beşeri unsurlar uyumlaştırılır, görev tanımları, yönetim metotları, süreç sorumluları, organizasyonel yapı detaylıca belirlenir. “Örgütsel Yapılandırma” tekniği kullanılır.
j.Değişim Yönetimi Programının Tasarımı : Önceden hazırlanmış planın detayları belirlenir. değişime karşı koyması muhtemel güçler ve direncin derecesi belirlenir, detaylı değişim yönetimi planı hazırlanır. “Değişim Yönetimi” tekniği kullanılır.
k.Teşvik Sistemi Tasarlama : Personeli motive edici teşvik sistemleri tasarlanır. “Ödül ve Teşvik Sistemleri” teknikleri kullanılır.
l.Uygulamayı Planlama : Beşeri tasarım aşamasında belirlenen yapının uygulanması için ilk planlar yapılır. Teknik tasarım planlarıyla aynı anda uygulamaya konulacaktır. “Proje Yönetimi” tekniği kullanılır.
2.7.5.5 Dönüşüm
Teknik ve beşeri tasarım aşamasında oluşturulan yeni süreçler vizyon aşamasındaki süreç vizyonlarına ulaşmak için uygulamaya konur. Şu sorular cevaplandırılır :
- Uygulama sırasında oluşacak problemleri çözmek için nasıl bir mekanizma gerekir ?
- Performans gelişmeleri ne zamandan itibaren izlenebilir ?
- Değişim planı nasıl başarıyla uygulanır ?
- Fiili durumla planlanan arasındaki fark nasıl minimize edilir ?
Yapılan işler; sistem tasarımını tamamlama, teknik tasarımı tamamlama, uygulama planlarını hazırlama, personeli değerlendirme, yeni sistemi kurma, personeli eğitme, yeni süreçleri uygulama, geçiş dönem, sürekli gelişmedir.
1.Sistem Tasarımını Tamamlama : Yeni tasarlanan süreçlerde kullanılacak tüm teknolojik sistemler ve nasıl kullanılacakları detaylıca tanımlanır. “Süreç Modelleme” tekniği kullanılır.
2.Teknik Tasarımı Tamamlama: Teknik tasarımda kullanılacak donanım ve yazılım belirlenir. Pilot uygulama için gerekli tanım ve planlar bu adımda tanımlanır. “Enformasyon Mühendisliği” kullanılır.
3.Uygulama Planlarını Hazırlama: Teknik tasarım aşamasında belirlenen yeni teknolojik sistemlerde oluşabilecek beklenmedik durumlarda neler yapılacağı ile ilgili planlar hazırlanır.
4.Personeli Değerlendirme: Personel bilgi, yetenek ve beceri gibi konularda değerlendirilir. Böylece tespit edilen görevlerdeki personel ihtiyacı, fazlalığı ve eğitim ihtiyacı belirlenir. “Beceri Matrisleri” kullanılır.
5.Yeni Sistemi Kurma: Önceki adımlarda planlananlar icra edilir. “Enformasyon Mühendisliği” teknikleri kullanılır.
6. Personeli Eğitme: Her görev ve personel için tespit edilmiş eğitimler verilir. Öncelikle yeniden dizayn edilecek alanlardaki üst düzey yöneticiler eğitilir, bundan sonra yöneticiler BPR görevlerine başlarlar ve eğitim çağlayan etkisiyle sürerek diğer yöneticilere, sonra da süpervizörlere ve en sonunda alt seviyedeki işçilere verilir. (31) “Takım Oluşturma” teknikleri kullanılır.
7. Yeni Süreçleri Uygulama: Yeni süreçler uygulanır. Değişim Mühendisliğinin en zor yanı mevcut süreçlerden hedeflenen süreçlere geçiş aşamasıdır. (32)
8.Geçiş Dönemi: Süreç vizyonu göz önünde tutularak uygulamadaki sapmalar en aza indirmek için gerekli iyileştirme ve düzeltme yapılır, örgütsel değişim süreci daha önce planlandığı gibi yürütülür.
9.Sürekli Gelişme: Proje tamamlandıktan sonra zaman içindeki değişim ihtiyaçlarını karşılamak için “Sürekli Gelişme” çalışmaları ile desteklenmelidir. Bunun için personel mevcut olan ve önceki performans ölçülerini çok iyi bilmeli, gerekli araç ve teçhizatla donatılmış olmalı, performansı arttırmaya yönelik yetki, sorumluluk ve teşvikler verilmelidir. “Sürekli Gelişme”, “Performans Değerleme” ve “Proje Yönetimi” teknikleri kullanılır.
Yeniden süreçleme projesinin başarısı büyük ölçüde üst yönetimin ilgi ve desteğine, güçlendirilmiş ve motive edilmiş personele ve teknolojiyi doğru yer ve zamanda, doğru biçimde kullanmasına bağlıdır. (33)
3 Kaynaklar
- Gadd, Ken W, Oakland, John S., (1995), ”Reengineering a Total Quality Organization”, Business Process Reengineering&Management Journal, Vol.1, No.2, s:38
- Klein, Mark M., (1993), “IEs Fill Facilitator Role In Benchmarking Operations To Improve Performance”, Industrial Engineering ,Vol.25, No:9, s.40
- Morris, Daniel ve Brandon, Joel, (1994), Reengineering Your Business, New York: McGraw Hill Inc
- Akat, Ömer, (1998), Uygulamaya Yönelik İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama, Bursa: Ekin Kitabevi
- Klein, Mark M. ,(1996),”Yeniden Mühendislik ve Endüstri Mühendislği” , çev. Nevda Atalay, MPM Verimlilik Dergisi, No: 1996/2, s: 47
- Hammer, Michael ve Champy, James (1994), Değişim Mühendisliği : İş idaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, İstanbul: Sabah Kitapları
- Daim, Tuğrul (1995), “Neden Reengineering Yeniden Yapılanma”, Önce Kalite Dergisi, sayı:Temmuz, s: 29
- Çakçak, Çağatay, (1997), Değişim Mühendisliği , Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Üretim Yönetimi Ana Bilim Dalı
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Çakçak, Çağatay, (1997), Değişim Mühendisliği , Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Üretim Yönetimi Ana Bilim Dalı
- Çakçak, Çağatay, (1997), Değişim Mühendisliği , Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Üretim Yönetimi Ana Bilim Dalı
- Çakçak, Çağatay, (1997), Değişim Mühendisliği , Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Üretim Yönetimi Ana Bilim Dalı
- Hammer, Michael ve Champy, James (1994), Değişim Mühendisliği : İş idaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, İstanbul: Sabah Kitapları
- Bambarger, Brad, (1994), “Carrier Transicold Teams Up With University Tennessee to Implement CLPS”, Industrial Engineering, Vol: 26 No: 3, s : 36-40
- Baran, Muhteşem, ( 1995 ), Yeniden Süreçleme-BPR- Yaklaşımının Genel Değerlendirmesi ve Bir Vak’a İncelemesi, Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Şahin, Halide (1996), Yeniden Yapılanma, Yüksek Lisans Tezi, İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Cooper, Robin ve Markus, M.Lynne, (1995 ), “Human Reengineering”, Sloan Management Review, Vol : 36, No : 4, s : 39-50
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Taylor, Susan (1994), “Patent & Trademark Office Sets The Standard For Reengineering Government”, Industrial Engineering, Vol:26, No: 4, s : 36-38
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- McCloud, John, (1994), “Changing Customer Demands Serve As Impetus For BPR At Schlage Lock Co.”, Industrial Engineering, Vol :26, No : 6, s : 30-34
- Tumay, Kerim,(2000),“Business Process Simulation Matching Processes With Modeling Characteristics”, http://www.reengineering.com
- Baran, Muhteşem, ( 1995 ), Yeniden Süreçleme-BPR- Yaklaşımının Genel Değerlendirmesi ve Bir Vak’a İncelemesi, Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
- Baran, Muhteşem, ( 1995 ), Yeniden Süreçleme-BPR- Yaklaşımının Genel Değerlendirmesi ve Bir Vak’a İncelemesi, Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
- Schumacher, Wolf D.,(2000)”Managing Barriers to Business Reengineering Success”, http://www.prosci.com
- Hall, Gene ve diğerleri, (1993), “ How To Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, Vol :71, No :6, s : 119-131
- Taylor, Susan (1994), “Patent & Trademark Office Sets The Standard For Reengineering Government”, Industrial Engineering, Vol:26, No: 4, s : 36-38
- Taylor, Susan (1994), “Patent & Trademark Office Sets The Standard For Reengineering Government”, Industrial Engineering, Vol:26, No: 4, s : 36-38
- Baran, Muhteşem, ( 1995 ), Yeniden Süreçleme-BPR- Yaklaşımının Genel Değerlendirmesi ve Bir Vak’a İncelemesi, Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
Rıdvan Akçiçek, PMP, PSM I 